近日，极客邦科技（极客时间母公司）创始人兼 CEO 霍太稳撰写的深度文章《培育数字化领导力，引领组织穿越变革周期》被国内权威行业期刊《培训》杂志7月刊正式录用并刊登。文章聚焦数字化时代下的领导力升级路径，结合极客邦科技在数字人才发展领域的实践洞察，为组织如何通过提升数字化领导力应对变革挑战提供了系统性思考与行动建议。

以下为原文内容：

企业亟需培养领导者具备深厚的数字化专业素养与敏锐的市场洞察力，并通过掌握和运用数智化生产工具，推动组织实现突破性增长。

站在“十四五”规划收官的关键节点，我们可以发现，数字化转型已从企业的“战略选项”，演变为关乎生存与发展的核心命题。这一转变的背后，源于国家战略导向与市场变革的双重驱动。《“十四五”数字经济发展规划》明确提出，“2025 年数字经济核心产业增加值占 GDP 比重达 10% ”，并将数字化纳入国家级顶层设计。在政策红利的驱动下，各行业头部企业正在通过数字化实现效率跃升与模式重构。例如，宝武钢铁运用数字孪生技术搭建虚拟工厂，通过流程模拟优化炼钢工艺，使得年能耗降低 18%、成本节约 5 亿元，同时碳排放强度下降 15%，实现了“双碳”目标与经济效益的协同突破。

在这场数字革命中，数字化领导力作为企业从容应对变革、精准把握机遇的核心能力，已成为驱动组织转型成功的关键引擎。因此，企业亟需培养领导者，使其具备深厚的数字化专业素养与敏锐的市场洞察力，并通过掌握和运用数智化生产工具，推动组织实现突破性增长。

转型进入系统重构期，呈现三大特征

在探讨数字化领导力之前，我们需先了解当前企业数字化转型的阶段现状。从现实情况来看，不少企业已从数字化“技术试验期”迈入“系统重构期”，并呈现出以下三大显著特征。

从单点应用到生态协同

企业早期的数字化转型多聚焦于营销端数字化（搭建电商平台）或生产端自动化（引入 ERP 系统）。而现在，不少头部企业已跨越这一阶段，开始构建“技术—业务—组织”三位一体的生态体系。例如，海尔集团依托卡奥斯工业互联网平台，不仅实现了制造环节的智能化，更通过跨行业赋能，将家电制造经验复制到化工、建陶等领域，形成覆盖 39 个行业的数字化生态，成为全球首个营收破3000 亿元的物联网生态品牌。

从效率提升到价值创造

从数字化目标来看，企业已从“降本增效”的初始目标升级为“商业模式创新”。相关数据显示，2024年全球数字化转型支出中，就有45%用于探索新的业务场景。以汽车行业为例，其商业模式经历了从“出卖产品”向“出卖出行服务”的转型升级。典型如特斯拉，通过OTA（空中下载）技术迭代，实现了“软件定义汽车”的产业变革，不仅重构了用户体验，更推动单车售后软件服务收入占比攀升至32%。

从被动适应到主动引领

当下，政策驱动与市场竞争，倒逼企业从“应对变革”转向“预判趋势”。《“十四五”数字经济发展规划》实施以来，67%的规上工业企业制定了三年以上的数字化战略，其中半导体、新能源等行业头部企业已开始布局量子计算、6G等前沿领域。

能力维度延伸，强调战略顶层设计

目前，关于数字化领导力的定义已形成共识，即领导者在数字化时代的背景下，运用数字技术、数据思维和创新理念，引领组织适应数字化变革、驱动业务创新与可持续发展的综合能力体系。

该能力不仅涉及领导者对技术工具的掌握，更强调对数字化战略的顶层设计、组织文化的重塑以及人机协同模式的构建，核心目标是帮助企业在数字经济浪潮中提升竞争力、敏捷响应市场变化并创造长期价值。在该定义的基础上，数字化领导力还可以引申出以下三大能力。

数字战略洞察与布局，驱动组织可持续发展

这是指领导者立足数字化发展趋势，敏锐捕捉数字技术带来的机遇和挑战，并结合企业自身资源与优势，系统性规划和实施数字化战略，从而推动组织实现可持续发展的综合能力。从能力构成来看，其包含三个核心维度。

1. 趋势洞察能力  领导者须能够前瞻性地分析数字技术发展态势，比如人工智能、物联网、区块链等技术的演进方向，以及这些技术对行业规则、商业模式的重塑影响。以三一重工为例，早在行业数字化转型趋势初现端倪时，其管理层便敏锐捕捉机遇，将数字化转型提升至“要么翻身，要么翻船”的核心战略高度；同时，积极响应“数字中国”建设的号召，顺应技术革命潮流，以物联网、5G、AI技术为依托，重构与优化生产流程。

2. 资源整合能力  领导者整合内外部数字资源的水平也尤为关键，包括数据资产、技术人才、数字化基础设施等。美的集团在数字化转型过程中，管理层充分展现出了强大的资源整合能力。一方面，美的投入巨额资金，构建起涵盖研发、生产、销售等全流程的数字化系统，打造美的工业互联网平台，实现数据的实时采集与分析；另一方面，积极与高校、科研机构合作，招揽顶尖数字化人才，组建专业技术团队，为数字化转型提供智力支持。

3. 战略规划与执行能力  领导者应能够制定清晰的数字化转型路线图，明确短期目标与长期愿景，并确保战略在组织内有效落地。海底捞在数字化战略布局上表现卓越，其管理层制定了全面的数字化转型规划，涵盖线上线下融合、供应链数字化、智慧门店建设等；随后，逐步推进各项举措——线上搭建外卖平台、会员管理系统，利用大数据分析消费者偏好，实现精准营销；线下则引入智能点餐、传菜机器人优化用餐体验，等等。

数据驱动决策，破解经验决策窠臼

运用数据驱动决策，是衡量领导者竞争力的核心指标。该能力要求领导者能够构建“假设—验证—迭代”的科学决策闭环，摆脱传统经验直觉的局限；同时，借助大数据分析和智能算法，实现从“经验决策”向“数据决策” 的质变，推动企业在复杂的市场环境中稳健前行。

在传统的经验决策模式下，企业依赖领导者的行业经验与主观判断，而这在信息爆炸时代逐渐暴露出局限性。与之形成鲜明对比的是，具备数字化领导力的领导者，能够将海量数据转化为决策依据。

例如，宝洁在新品研发环节，其管理层基于消费者行为数据、市场调研数据和竞品分析数据，提出了“年轻群体更偏好天然成分洗护产品”的假设。随后，通过构建大数据分析模型，验证了这一假设的合理性。在产品推向市场后，持续收集销售数据、用户评价数据，发现不同地区消费者对于天然成分的偏好存在差异。基于此，宝洁迅速调整产品配方和营销策略，推出区域性定制产品，不仅提升了市场占有率，还降低了研发试错成本。这正是领导者“假设—验证—迭代”决策闭环的成功实践。

组织变革与塑造，释放数字生产力

在数字技术重塑商业生态的浪潮下，企业数字化转型早已超越单纯的技术升级，演变为涵盖组织架构、文化理念、业务流程的系统性变革。组织变革与塑造能力作为领导者推动企业转型的核心能力引擎，通过打破传统桎梏、重塑组织形态，为组织释放数字生产力提供重要支撑。

• 摒弃传统组织架构  固化的组织架构是企业数字化转型的绊脚石。比亚迪在向新能源与智能化转型时，原有按燃油车业务划分的部门架构，导致新能源车型的研发、智能驾驶技术开发等业务协同困难。为此，管理层决定打破部门壁垒，成立跨部门的“新能源与智能技术攻坚小组”，将研发、生产、市场等部门骨干整合，实现技术、数据与资源的高效流通；同时，建立扁平化的管理机制，减少决策层级，使技术迭代周期缩短30%。

• 重塑文化理念  文化是数字化转型的深层动力。安踏在推进数字化战略时，意识到传统“以产品为中心”的文化难以适应“以消费者为中心”的数字时代需求，因而提出“全员数字化”的文化理念，鼓励员工主动拥抱数字技术。通过开展内部数字化案例分享会、设立数字化创新奖项等方式，营造创新氛围，最终推动企业从传统制造零售向数字化运动生态服务商转型。

• 优化业务流程  这是释放数字技术效能的关键。百果园在数字化转型中，发现传统供应链流程存在信息滞后、损耗率高的问题，决定全面改造供应链系统。通过引入物联网技术实时监控水果仓储环境，利用大数据预测门店需求，建立起“需求预测—智能采购—精准配送”的数字化供应链闭环，有效提升了运营效率和盈利能力。

分层适配，构建三级领导力赋能体系

在企业数字化转型过程中，不同层级的领导者对于数字化能力的需求呈现显著差异，因此，其领导力培养需遵循“分层适配、精准赋能”的原则。具体而言，高层管理者作为数字化转型的战略架构师，应具备顶层设计能力与全局视野；中层管理者作为场景转化者，应承担战略解码与业务融合的桥梁作用；基层管理者作为执行优化者，应聚焦流程再造与一线效能提升。对于这三者的能力培养，企业可以围绕“战略架构—场景落地—执行优化”的递进链条展开，形成从顶层规划到基层落地的闭环赋能体系。

高层领导者：重视战略设计与全局视野

高层领导者作为企业中枢和引擎，其数字化能力应涵盖这些方面。一是将数字化深度融入企业核心战略，明确组织的转型愿景、目标与路径，比如规划“组织三年内数字化业务占比提升至40%”；二是精准判断AI、云计算等技术的未来趋势，通过研发投入或生态合作构建技术竞争壁垒；三是变革领导力并打破传统组织架构的束缚，通过资源专项配置、跨部门权限整合与“数据优先”文化，推动全员高效协作；四是在产业链生态协同中发挥主导作用，平衡转型节奏与合规要求，确保企业在浪潮中稳健前行。

对此，企业应聚焦战略顶层设计，构建“技术趋势—战略规划—组织变革”赋能体系，以培养高层领导者。展开来说，可以推动高层领导者参加全球技术峰会、研读行业白皮书等，培养他们对技术趋势的敏锐捕捉能力，并运用数字化战略工具将技术机会转化为企业级战略。同时，帮助高层领导者掌握组织转型架构设计方法论，比如如何重构组织IT 架构以实现前台业务敏捷化、中台能力共享化、后台系统稳定化等。此外，企业还可以制定数字化领导力行为准则，将数据驱动决策纳入高管考核指标，形成自上而下的转型示范效应和组织文化。

中层领导者：强调场景转化与协同整合力

中层领导者是企业数字化转型战略实施的“转换器”，需兼具执行穿透力与协同整合力。具体表现在，一方面需要将高层战略拆解为可落地的业务场景（比如把“智能驾驶”细化为硬件部署、算法优化、底盘升级），组建“业务骨干+数据专家”的双轨团队，破解协作壁垒；另一方面，建立“数据监测—诊断—优化”的敏捷迭代项目（比如通过实时数据调整促销策略），跨区域协调资源保障落地效率，成为连接“顶层设计”与“一线执行”的重要枢纽。

对于这一层级的领导者，企业应培养其精准拆解与转化业务场景的能力，即打通“战略语言”与“执行语言”之间的通道。不妨帮助中层领导者掌握拆解业务场景的四步方法——分解战略目标、识别核心问题、匹配技术方案、设定价值指标，从而将高层战略细化为可执行的任务清单。此外，还应培养他们利用冲突管理的原则展开跨部门协作，以数据优先、业务导向、技术可行、成本可控、时效保障为基准，协调组织资源。

基层领导者：打造高效执行与团队管理力

基层领导者作为企业数字化转型的“终端指挥官”，应掌握工具应用力与团队激活力。诸如，精通一线数字化工具（比如使用低代码平台开发库存预警系统）以提升执行效率；开展“数字师徒制”双向辅导，消除团队“数字代沟”；敏锐捕捉技术应用痛点，调用轻量化工具快速优化，从而推动数字化渗透至组织“神经末梢”，成为转型落地的保障与创新源泉。

在培养基层领导者的过程中，应注重将数字化工具转化为一线生产力。企业可以通过工具应用沙盘演练，提升基层领导者的实操熟练度；同时，建立一线问题收集、中台响应、工具优化的快速迭代机制，大幅提升生产效率。此外，在团队赋能方面，引导基层领导者创新数字能力积分制，将员工工具使用熟练度、数据填报准确率等指标与绩效挂钩，以及同步开展数字化“金点子”竞赛，激发一线微创新活力。

经过上述培养，高层领导者能够以战略定力稳舵转型方向，中层领导者借助场景穿透力打通战略路径，基层领导者通过执行创新力激活转型效能，推动成果可视化。这一数字化领导力矩阵，构建了从战略到执行的闭环动能，为企业数字化转型注入长效活力。

AI 时代的转型升级，从数字化到数智化领导者进阶

随着 AI 技术的快速发展，数字化领导者需要不断进阶，以适应新的技术环境和业务需求。从数字化到数智化，不仅仅是技术的升级，更是思维方式和领导能力的全面转型。数字化领导者在推动企业数字化转型过程中，已经积累了丰富的经验和技术能力，但在 AI 时代，他们需要进一步提升以下能力：

• 战略引领力：具备行业洞察、用户体验优化和产品创新能力，拥有前瞻性的AI 产品战略思维与规划能力

• 业务整合力：数据驱动业务智能决策，实现产品、研发、供应链、营销渠道和服务的全面创新

• 科技融合力：善用 AI 大模型等前沿技术，为业务注入科技动力，实现技术创新与业务发展的深度融合

• 变革领导力：强化员工AI 应用能力，建立以数据和智能为核心的组织文化。

数字化领导者向数智化领导者进阶的挑战

企业 AI 转型并非简单的技术部署，而是涉及战略重构、组织升级和业务创新的系统性工程。在这一过程中，企业普遍面临以下核心矛盾：

• 技术能力与业务价值的断层：许多企业虽然拥有强大的技术团队，却缺乏能够将 AI 潜力转化为实际业务价值的领导者，导致技术投入与商业回报之间的失衡。

• 短期实验与长期战略的脱节：AI 项目往往局限于局部试点，缺乏具有全局视野的科技型领导者，难以推动规模化落地和持续迭代。

• 组织壁垒与协同效率的冲突：传统的部门制与 AI 驱动的敏捷协作模式格格不入，亟需领导者打破边界，构建跨职能的协同机制。

锻造 AI 时代数智化领导者的关键路径

为应对这一挑战，极客时间企业版推出《未来科技领袖·培养项目》，以“技术+业务+管理”三维能力模型为核心，助力企业培养能够引领 AI 转型的科技型领导者：

• 技术维度：覆盖 AI 大模型、数据分析等前沿技术，确保领导者具备技术判断力与决策力。

• 业务维度：通过真实场景实战，培养从技术到商业的价值转化能力，避免“为 AI 而 AI”的陷阱。

• 管理维度：强化战略规划、团队效能与变革领导力，破解“技术强、管理弱”的普遍难题。

未来十年，AI 将重新定义行业规则。企业若想在这场变革中占据先机，必须从“技术应用”跃迁至“战略引领”，而这一跃迁的核心驱动力，正是企业的数智化领袖。极客时间企业版以实战化、体系化的培养方案，助力企业锻造能驾驭技术、赋能业务、引领变革的数智化领袖，为 AI 转型打造坚实的人才基座。